“Het is absoluut een onderbelicht aspect van weerbaarheid,” zegt Sarah van Hecke, director binnen het Resilience, Crisis and Reputation team van Deloitte. “Als je naar onze dagelijkse praktijk kijkt, zien we in Nederland dat de meeste organisaties zich voorbereiden op crises door middel van bestuursstructuren, continuïteitsplannen en scenario-oefeningen. Steeds vaker proberen organisaties daarbij ook te achterhalen welk minimumniveau van bedrijfsvoering tijdens een verstoring functioneel moet blijven. Maar die processen en procedures zijn afhankelijk van de medewerkers die ze uitvoeren. En dan komt een simpele vraag naar boven: gaan die eigenlijk wel aan het werk tijdens een crisis?”
“Veerkracht wordt niet alleen bepaald door plannen of systemen, maar door de vraag of werknemers daadwerkelijk bereid en in staat zijn om te blijven werken wanneer dat het hardst nodig is. Denk aan een natuurramp of een internationale veiligheidscrisis. De bereidheid van medewerkers om aan het werk te gaan en de mate waarin zij daartoe in staat zijn, noemen wij willingness en ability. De beschikbaarheid van werknemers tijdens een verstoring zou niet moeten berusten op een aanname. Voor zogenaamde first responders als politie en brandweer weten we hier best veel over, maar over hoe het met de rest van werkend Nederland is gesteld eigenlijk nauwelijks.”
De blinde vlek in crisisplannen
“We zien dat organisaties steeds beter zicht hebben op het minimaal acceptabele operationele niveau van hun organisatie. Maar wie is eigenlijk de eigenaar van het ‘willing en able’ maken van medewerkers tijdens disruptie? Dit is vaak nog nergens belegd. Als je er over nadenkt dan is het niet waarschijnlijk dat alle medewerkers aan het werk gaan bij stroomuitval, een overstroming, een storm of andere veiligheidssituaties die ook hun thuissituatie treffen.”
“Juist daarom onderzoeken wij welke factoren bepalen of medewerkers tijdens een crisis willen en kunnen blijven werken. Hoe bereid is Nederland eigenlijk om aan het werk te gaan? En welke motiverende factoren liggen daaraan ten grondslag? Als je weet hoe bereid en in staat mensen zijn om te werken tijdens verstoringen, kun je daar als organisatie ook op sturen.”
“Organisaties bewegen tijdens crises vaak tussen uitersten: een situatie als COVID, waar we eigenlijk op 100% wilden doordraaien versus de situatie waarin een organisatie terugschroeft naar de minimale capaciteit. Tot nu toe weten veel organisaties eigenlijk niet of de medewerkers die zij tijdens een verstoring nodig hebben, ook daadwerkelijk bereid en in staat zijn om te werken. En medewerkers realiseren zich lang niet altijd hoe belangrijk hun eigen bijdrage is wanneer een organisatie te maken krijgt met een disruptie.”
De knoppen waar organisaties aan kunnen draaien
“We hebben in kaart gebracht welke motiverende factoren ten grondslag liggen aan willingness and ability. Als je kijkt naar bereidheid, moeten medewerkers in de eerste plaats begrijpen wat hun bijdrage is binnen de organisatie en waarom die ertoe doet. Dit is voor een hartchirurg natuurlijk veel vanzelfsprekender dan bijvoorbeeld voor een communicatiemedewerker. Terwijl juist goede communicatie cruciaal kan zijn om een organisatie tijdens een crisis goed te laten functioneren.
Bereidheid hangt daarnaast samen met vertrouwen en de manier waarop medewerkers risico’s inschatten en afwegen of zij bereid zijn om in beweging te komen. Die afweging speelt zich bovendien niet alleen af op het werk, maar ook in de privésituatie: de veiligheid van naasten weegt nadrukkelijk mee in de vraag of iemand wil werken tijdens een crisis. Ook de emotionele en psychische belastbaarheid van medewerkers speelt daarin een belangrijke rol.”
“Ability gaat vervolgens over de vraag of medewerkers hun werk onder hoge druk daadwerkelijk kunnen uitvoeren. Dat begint bij de mate waarin zij erop kunnen vertrouwen dat de organisatie de juiste informatie geeft en verantwoorde keuzes maakt. Consistente, betrouwbare en feitelijke communicatie is daarin een belangrijke knop waar organisaties aan kunnen draaien en die direct invloed heeft op die afweging.”
“Daarnaast gaat ability over zichtbaar leiderschap en ondersteuning op de werkvloer: voelen medewerkers zich gesteund in een uitzonderlijke situatie? Ook is relevant in hoeverre zij gefaciliteerd zijn en beschikken over de juiste middelen en vaardigheden om hun werk te kunnen doen. Tot slot spelen organisatorische interventies een belangrijke rol: wat doet de organisatie om medewerkers veilig te houden? Bij COVID ging het bijvoorbeeld om maatregelen als goede ventilatie en bureaus op anderhalve meter afstand, maar ook om praktische voorzieningen zoals kinderopvang, veilige kleding of taxivervoer in plaats van openbaar vervoer.”
Waar kun je vandaag mee beginnen?
“De eerste stap die je kunt zetten is inzicht creëren. Hoe zit het met de willingness en ability binnen jullie organisatie? En hoe zit het met kritieke functies? Vervolgens kunnen we helpen om die bereidheid te vergroten. Dat inzicht kun je al krijgen door te kijken naar het medewerkersbestand. Er zijn namelijk veel factoren waar je rekening mee kunt houden. Hoe lang werken medewerkers bijvoorbeeld al voor een organisatie? We weten dat senioriteit willingness en ability beïnvloedt, maar bijvoorbeeld ook hoe lang iemand al werkzaam is bij een organisatie en dat leeftijd en thuissituatie een rol spelen. Verder blijkt uit onderzoek helaas ook nog steeds dat er genderklassieke patronen meespelen, waarbij mannen bijvoorbeeld vaak hun eigen rol crucialer inschatten dan vrouwen met dezelfde functie. Ook het type werk dat iemand doet speelt een grote rol.”
“Die eerste stap is dus helemaal niet zo ingewikkeld. Mijn oproep aan organisaties is om zich af te vragen welke rol hun medewerkers spelen tijdens een crisis en of zij voldoende zijn voorbereid om die rol ook daadwerkelijk te vervullen. Net zo belangrijk is de vraag welke verantwoordelijkheid de organisatie zelf als werkgever daarin heeft. Procedures en draaiboeken zijn onmisbaar, maar uiteindelijk zijn het mensen die bepalen of een organisatie overeind blijft tijdens een crisis. Als we naast plannen en processen ook willingness en ability serieus meenemen, kunnen we de weerbaarheid van organisaties en uiteindelijk van Nederland aanzienlijk vergroten.”