Tijdens de vijfde masterclass in de reeks over Veerkracht en Crisisbeheersing nam Michel Dückers, bijzonder hoogleraar Crises, Veiligheid en Gezondheid, ons mee in de wereld van de ‘ramp na de ramp’.
Onze huidige crisisstructuur is van oudsher ingericht op de acute dreiging: de brand, de explosie, de vliegramp. We noemen dit de ‘flitsramp’. De actie is direct, de hiërarchie is helder en het momentum om te handelen is groot. Maar de crises van vandaag – denk aan de gaswinning in Groningen, de Toeslagenaffaire of de nasleep van COVID-19 – volgen een heel ander patroon. Dit zijn ‘sluimercrises’: ze hebben geen duidelijk begin of eind, de verantwoordelijkheid is versnipperd en de impact op de samenleving is pas jaren later in volle omvang zichtbaar.
De Kwetsbaarheid paradox
Michel Dückers houdt ons een spiegel voor met de zogenaamde ‘kwetsbaarheid paradox’. Juist doordat we in Nederland al zeventig jaar in relatieve veiligheid en grote welvaart leven, zijn we paradoxaal genoeg minder weerbaar geworden voor tegenslag. "We zijn verleerd om met tegenslag om te gaan," stelt Dückers. Dit creëert een enorme druk op de nafase. Wanneer de trage realiteit van herstel botst met de hoge verwachtingen van burgers, ontstaat er een nieuwe crisis: de ramp na de ramp.
Vijf ankers voor de nafase
Om niet in de valkuil van de korte termijn te stappen, schetst Dückers vijf cruciale aandachtspunten voor professionals, juist wanneer de acute dreiging onder controle lijkt:
- Minimaliseren van schade en verlies: dit gaat verder dan het fysieke; het betreft ook sociaal verlies en de aantasting van de maatschappelijke positie.
- Beheersen van de procedurele last: het oerwoud van loketten en formulieren kan voor een getroffene even schadelijk zijn als de ramp zelf.
- Erkenning: de diepe menselijke behoefte om écht gehoord, gezien en serieus genomen te worden.
- Hoop en perspectief: het bieden van een geloofwaardige weg vooruit, ook op de lange termijn.
- Context: rekening houden met de persoonlijke achtergrond, de fase van de crisis en de huidige tijdsgeest.
De ‘versmelting van ellende’ en het falende systeem
In de belevingswereld van de burger bestaat er geen onderscheid tussen loket A of organisatie B. Er is sprake van een ‘versmelting van ellende’. Dückers benadrukt dat langdurige crises vaak ‘wicked problems’ zijn: ongestructureerde problemen waarbij elke oplossing weer nieuwe symptomen elders veroorzaakt. Hier wreekt zich vaak het systeem. Hij onderscheidt vier varianten van systeem falen:
- Macro-systeem falen (taken en beschikbaarheid informatie): Een verstoord samenspel tussen besluitvorming, uitvoering en toezicht. Informatie is ongelijk beschikbaar, wordt soms zelfs moedwillig afgeschermd.
- Meso-systeem falen (netwerk en verantwoordelijkheidsverdeling): Versnippering van verantwoordelijkheden waarbij niemand meer overkoepelend verantwoordelijk is.
- Micro-systeem falen (contactpunten zonder regelruimte): De beruchte "Computer says no"-mentaliteit. Medewerkers aan de voorkant zien het leed en willen helpen, maar hebben aan de achterkant geen beslisruimte. "Het is voor medewerkers enorm frustrerend om de handen gebonden te hebben terwijl de oplossing voor de burger zo dichtbij lijkt," aldus Dückers.
- “Makroprothesmafobie” (angst voor beslissingen met lange termijn gevolgen) : Een universeel terugkerend punt in de aanloop van sluimerende crises (toeslagen, gaswinning, milieuvervuiling door industrie) is dat de overheid niet zomaar durft te erkennen dat er een probleem is. Uit angst voor financiële kosten of politieke gevolgen wordt er ingezet op bagatelliseren en ontkennen. De korte termijn (financiën, werkgelegenheid) domineert dan de besluitvorming, waardoor de lange termijn schade alleen maar groter wordt. Ook indien later blijkt dat het echt mis is, publieke commotie volgt en zelfs als de overheid zich vervolgens schuldbewust opstelt (“dit mag nooit meer gebeuren”), blijft “makroprothesmafobie” een risicofactor. Men zal ook dan terughoudend blijven met op voorhand middelen vrijmaken voor de langere periode die het herstel uiteindelijk vraagt, waardoor periodiek moet worden onderhandeld.
Geen ‘Silver Bullet”, maar Het Gouden Pad
Als we naar oplossingen zoeken, grijpen we vaak naar de ‘silver bullet’ – de ene magische 
maatregel. Maar voor complexe samenhangende problemen bestaat die niet. Dückers gebruikt de metafoor van The Wizard of Oz: Dorothy en haar vrienden zoeken de tovenaar voor de oplossing, maar uiteindelijk blijken de rode schoentjes (de eigen kracht en de relatie) de sleutel te zijn.
Het 'Gouden Pad' voor crisisbeheersing is een traject waarbij wetenschap, beleid, praktijk en burger continu met elkaar verbonden zijn.
- Koester talentvolle teams: die over grenzen van organisaties heen durven kijken.
- Investeer in het lokale weefsel: relaties moeten er al zijn vóór de crisis toeslaat. Investeren in vertrouwen loont; wantrouwen is de duurste vertrager van herstel.
- Early Warning: bouw systemen die niet alleen risico’s in het nu meten, maar ook anticiperen op de sociaal-maatschappelijke pijn van morgen.
Conclusie
De crisisorganisatie van de toekomst moet zich duurzaam inbedden in de samenleving. Alleen door eerlijk te zijn over wat we (nog) niet kunnen oplossen, door de menselijke maat boven het systeem te plaatsen en de “angst” voor de lange termijn te overwinnen, kunnen we de 'ramp na de ramp' voorkomen.
Meer weten? Het volledige verslag van de masterclass en aanvullende tools voor weerbaarheid zijn te vinden op het platform van het NIPV en WeerbaarNL.